क्या ब्रिटेन के कार्यस्थल में पीढ़ीगत अंतर एक बाधा है?

आधुनिक ब्रिटिश कार्यस्थल विभिन्न आयु वर्ग के लोगों से भरा हुआ है, जिससे "पीढ़ीगत अंतर" के कारण संघर्ष उत्पन्न हो सकता है।

बेबी बूमर्स वफादारी को महत्व देते हैं, मिलेनियल्स अर्थपूर्ण जीवन की तलाश करते हैं, जबकि जेनरेशन जेड लचीलापन और प्रतिक्रिया की मांग करती है।

स्वास्थ्य उद्योग में, जहां कर्मचारियों को बनाए रखना एक बढ़ता हुआ संकट है, ये बातें विशेष रूप से प्रभावशाली हो गई हैं।

प्रबंधकों को आयु के अनुसार दृष्टिकोण अपनाने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है, ताकि वे लोगों के बजाय "पीढ़ियों का प्रबंधन" कर सकें।

कार्यस्थल पर, ये पीढ़ीगत अंतर ध्यान भटकाने वाले होते हैं और ब्रिटिश एशियाई लोगों के लिए, ये सांस्कृतिक मूल्यों से टकराते हैं।

जन्म वर्ष विभाजन का मिथक

"पीढ़ीगत अंतर" को लेकर जुनून 21वीं सदी की सबसे सफल मार्केटिंग रणनीतियों में से एक बन गया है, लेकिन इसका ठोस विज्ञान में लगभग कोई आधार नहीं है।

जबकि मीडिया "उदासीन बनाम रूढ़िवादी" की कहानी को बढ़ावा देता है, अकादमिक शोध लगातार जन्म वर्ष के आधार पर कार्य मूल्यों में सार्थक अंतर खोजने में विफल रहता है।

जब कार्यस्थल पर अलग-अलग उम्र के लोग असहमत होते हैं, तो हम आमतौर पर एक स्थायी पीढ़ीगत विशेषता के बजाय "जीवन-चरण प्रभाव" देख रहे होते हैं।

आज का 22 वर्षीय व्यक्ति लचीलेपन को उतना ही महत्व दे सकता है जितना कि 1980 का 22 वर्षीय व्यक्ति देता था, लेकिन 1980 के दशक के श्रमिकों के पास इसकी मांग करने के लिए तकनीक का अभाव था।

लंदन के किंग्स कॉलेज में लोक नीति के प्रोफेसर और नीति संस्थान के निदेशक बॉबी डफी ने दशकों तक इन रूढ़ियों का खंडन करने में बिताया है।

अपने शोध में पीढ़ी का मिथकडफी लिखते हैं: "कार्यस्थल उम्र आधारित मिथकों और रूढ़ियों को आपस में जोड़ने वाले सबसे शोरगुल भरे इंजनों में से एक है।"

उनका तर्क है कि हम जो कुछ भी देखते हैं, वह "नकली संघर्ष और ज्योतिष का मिश्रण है, जिसमें राशिफल की सभी भविष्यवाणियां करने की क्षमता होती है"।

इन रूढ़ियों पर ध्यान केंद्रित करके, संगठन व्यक्तिगत अनुभवों की बारीकियों को नजरअंदाज कर देते हैं।

कई ब्रिटिश एशियाई लोगों के लिए, ये लेबल विशेष रूप से संकुचित प्रतीत होते हैं।

"आदर्श अल्पसंख्यक" की धारणा अक्सर पुरानी पीढ़ियों को शांत, मेहनती और वफादार लोगों के रूप में चित्रित करती है, जबकि युवा ब्रिटिश एशियाई लोगों को आधुनिक व्यक्तिवाद के नजरिए से देखा जाता है।

यह इस वास्तविकता को नजरअंदाज करता है कि एक जूनियर विश्लेषक और एक वरिष्ठ निदेशक आमतौर पर एक ही मूलभूत चीजें चाहते हैं: उचित वेतन, एक सहायक बॉस और बिना किसी सूक्ष्म प्रबंधन के अपना काम करने की क्षमता।

जब प्रबंधन किसी ब्रिटिश एशियाई कर्मचारी को विशिष्ट सांस्कृतिक और व्यावसायिक लक्ष्यों वाले व्यक्ति के बजाय "एक सामान्य मिलेनियल" के रूप में देखता है, तो वे उन्हें पूरी तरह से अलग-थलग करने का जोखिम उठाते हैं।

वास्तविक प्रदर्शन उत्प्रेरक क्या है?

यदि पीढ़ीगत लेबल ध्यान भटकाने का कारण हैं, तो असली मुद्दा प्रबंधन की गुणवत्ता है।

हाल का पढ़ाईब्रिटेन और आयरलैंड भर में स्वास्थ्य सेवा पेशेवरों के साथ किए गए शोध सहित अन्य अध्ययनों से पता चलता है कि कर्मचारियों को बनाए रखने में सबसे मजबूत कारक उम्र नहीं, बल्कि नेतृत्व की गुणवत्ता है।

चाहे कोई व्यक्ति 18 वर्ष का हो या 60 वर्ष का, किसी भूमिका में बने रहने का उसका इरादा "मनोवैज्ञानिक सुरक्षा" पर निर्भर करता है - यह भावना कि वह प्रतिशोध के डर के बिना अपनी बात कह सकता है या गलतियों को स्वीकार कर सकता है।

लंदन स्कूल ऑफ इकोनॉमिक्स (एलएसई) ने प्रोटिविटी के सहयोग से पाया कि "पीढ़ीगत घर्षण" वास्तव में अंतरपीढ़ीगत समावेशन की कमी का एक लक्षण है।

उनका 2024 रिपोर्ट एक अध्ययन से पता चला है कि जिन कर्मचारियों के प्रबंधक उनसे 12 वर्ष से अधिक वरिष्ठ होते हैं, उनमें कम उत्पादकता की शिकायत करने की संभावना लगभग 1.5 गुना अधिक होती है।

ऐसा इसलिए नहीं है कि दोनों युग स्वाभाविक रूप से असंगत हैं, बल्कि इसलिए है क्योंकि नेतृत्व इस खाई को पाटने में विफल रहता है।

समावेशी नेतृत्व "हम बनाम वे" की मानसिकता का प्रतिकारक है। सकारात्मक नेता रूढ़ियों के बजाय खूबियों पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

ब्रिटेन के कई क्षेत्रों में, युवा कर्मचारी अक्सर नियमित प्रतिक्रिया और स्पष्ट कैरियर मार्ग की इच्छा व्यक्त करते हैं। वहीं, वरिष्ठ कर्मचारी पेशेवर पहचान और स्थिरता पर जोर दे सकते हैं।

सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि ये प्राथमिकताएँ परस्पर विरोधी नहीं हैं। जब कोई नेता स्पष्ट, निष्पक्ष और प्रोत्साहन देने वाला होता है, तो ये अंतर पूरक शक्तियों में बदल जाते हैं।

अड़तालीस वर्षीय अमजद इस संतुलन पर विचार करते हैं:

मुझे लगता है कि मेरे लिए, मैं अपनी देखभाल किए जाने के बारे में नहीं सोचता; मैं दूसरों की देखभाल करने के बारे में सोचता हूं।

दक्षिण एशियाई परिवारों में कर्तव्य का बहुत महत्व होता है। अगर मेरे बॉस को यह समझ आ जाए कि मेरी 'लचीलेपन की ज़रूरत' पारिवारिक कर्तव्य से जुड़ी है, न कि 'जेन एक्स पीढ़ी की सनक' से, तो हमारा रिश्ता बदल जाता है। यह नेतृत्व का मुद्दा है, उम्र का नहीं।

जब प्रबंधक अपनी टीमों को जनसांख्यिकीय खंडों के बजाय व्यक्तियों के रूप में मानते हैं, तो पीढ़ियों के बीच कथित "टकराव" आमतौर पर गायब हो जाता है।

कर्तव्य बनाम लेबल

ब्रिटिश एशियाई लोगों के लिए, कार्यस्थल की गतिशीलता अक्सर एक अद्वितीय सांस्कृतिक दृष्टिकोण से प्रभावित होती है जिसे मानक पीढ़ीगत सिद्धांत समझने में विफल रहता है।

“लोग क्या कहेंगे” जैसे वाक्यांश युवा पीढ़ी पर विशिष्ट तरीकों से सफल होने के लिए अत्यधिक दबाव डाल सकते हैं, जबकि पुरानी पीढ़ी के लोग खुले भेदभाव के दौर में यूके के कार्यबल में शामिल हुए होंगे, जिससे वे नौकरी की सुरक्षा को सबसे ऊपर महत्व देते हैं।

ब्रिटिश दक्षिण एशियाई लोगों की पहली पीढ़ी, जिसका उदाहरण 1976 के ग्रुनविक विवाद के दौरान जयबेन देसाई जैसी हस्तियों से मिलता है, ने बुनियादी गरिमा और श्रमिक संघ की मान्यता के लिए संघर्ष किया।

उनकी "निष्ठा" किसी कंपनी के ब्रांड के प्रति नहीं, बल्कि बेहतर जीवन के लिए सामूहिक संघर्ष के प्रति थी।

देसाई प्रसिद्ध रूप से कहा“हमारी वजह से, ग्रुनविक में रहने वाले लोगों को काफी बेहतर सौदा मिला।”

आधुनिक मानव संसाधन विभाग अक्सर वृद्ध कर्मचारियों को "परिवर्तन के प्रति प्रतिरोधी" या "अनुकूलन के लिए अनिच्छुक" बताकर इस ऐतिहासिक संदर्भ को नजरअंदाज कर देते हैं।

इसी तरह, युवा ब्रिटिश एशियाई लोगों पर "उच्च उपलब्धि हासिल करने वाले" बनने का दबाव अक्सर उस चीज़ की नकल करता है जिसे सलाहकार "जेन Z महत्वाकांक्षा" कहते हैं।

हालांकि, यह अभियान अक्सर उन माता-पिता के बलिदानों का सम्मान करने की भावना से प्रेरित होता है जो यूके में आकर बस गए थे।

जब हम इसे "पीढ़ीगत विशेषता" के रूप में वर्गीकृत करते हैं, तो हम इसके पीछे के गहरे सांस्कृतिक कारणों को नजरअंदाज कर देते हैं।

सत्ताईस वर्षीय माया ने कहा: “मेरे करियर की शुरुआत में, लोग यह मान लेते थे कि चूंकि मैं जनरेशन Z से हूं, इसलिए मैं 'नौकरी बदल-बदल कर' काम कर रही हूं क्योंकि मुझमें कुछ कमी है।” निष्ठा.

"वास्तव में, मैं बुरे प्रबंधकों को छोड़कर जा रहा था। यह मेरी गरिमा का सवाल था।"

"मेरे माता-पिता ने कड़ी मेहनत की ताकि मुझे विषाक्त वातावरण का सामना न करना पड़े, लेकिन मेरे बॉस ने मुझे सिर्फ एक 'आलसी कर्मचारी' के रूप में देखा।"

यह विसंगति दर्शाती है कि कैसे पीढ़ीगत लेबल ब्रिटिश एशियाई कार्यबल की वास्तविक प्रगति और प्रेरणाओं को छिपा सकते हैं।

'पीढ़ीगत अंतर' की वास्तविकता

पीढ़ीगत विशेषताओं पर ध्यान केंद्रित करना अक्सर संगठनों द्वारा स्थिर वेतन, उच्च मुद्रास्फीति आदि जैसी संरचनात्मक समस्याओं पर चर्चा से बचने के लिए किया जाता है। आवास लागतऔर कार्यस्थल पर "मनोवैज्ञानिक अनुबंध" का क्षरण।

किसी कंपनी के लिए प्रबंधन के तरीकों पर कार्यशाला आयोजित करना आसान होता है। जनरल जेड यह इस तथ्य को संबोधित करने से कहीं अधिक महत्वपूर्ण है कि ब्रिटेन के कई शहरों में शुरुआती स्तर के वेतन अब बुनियादी जीवन यापन की लागत को पूरा नहीं कर पाते हैं।

असंतोष को पीढ़ीगत विचित्रता के रूप में प्रस्तुत करके, जिम्मेदारी नियोक्ता से कर्मचारी पर स्थानांतरित कर दी जाती है।

यदि कोई युवा कर्मचारी एक वर्ष बाद नौकरी छोड़ देता है, तो इसका कारण वेतन वृद्धि न होना या किसी अन्य कारण के बजाय उसकी "धैर्य की कमी" को माना जा सकता है। विषाक्त संस्कृतिइससे दोषारोपण का एक चक्र बनता है जो कार्यस्थल में वास्तविक सुधार को रोकता है।

कार्य मूल्यों में स्पष्ट और सुसंगत पीढ़ीगत अंतरों के लिए अकादमिक प्रमाण आश्चर्यजनक रूप से कमजोर हैं, फिर भी यह धारणा बनी रहती है क्योंकि यह व्यापक आर्थिक विफलताओं के लिए एक सुविधाजनक बलि का बकरा के रूप में काम करती है।

कार्यस्थल सबसे अधिक लचीले तब होते हैं जब नेतृत्व सक्रिय रूप से वर्गीकरण के बजाय समावेशन और जुड़ाव को प्राथमिकता देता है।

स्वास्थ्य सेवा और इंजीनियरिंग जैसे क्षेत्रों में, जहां टीम वर्क और संचार सुरक्षा की बुनियाद हैं, ये लेबल विशेष रूप से खतरनाक हैं।

मनोवैज्ञानिक सुरक्षा को बढ़ावा देने वाले नेता कर्मचारियों को सभी अनुभव स्तरों पर अपनी चिंताओं को उठाने और गलतियों से सीखने में सक्षम बनाते हैं।

जब नेतृत्व कमजोर होता है, तो मतभेद दरारों में तब्दील हो जाते हैं। जब नेतृत्व सकारात्मक और समावेशी होता है, तो विविधता, जिसमें आयु विविधता भी शामिल है, एक ताकत बन जाती है।

ब्रिटिश कार्यस्थल में पीढ़ीगत विभाजन को लेकर मौजूदा जुनून जटिल प्रबंधन चुनौतियों के लिए एक बौद्धिक शॉर्टकट के रूप में काम करता है।

हालांकि लोगों के उदासीन महसूस करने या उच्च टर्नओवर के कारणों को समझाने के लिए जन्म वर्ष का उपयोग करना आकर्षक लग सकता है, लेकिन सबूत बताते हैं कि ये लेबल रूढ़ियों से अधिक कुछ नहीं देते हैं।

अंततः, एक सफल कार्यबल का सबसे मजबूत संकेतक पीढ़ियों का मिश्रण नहीं, बल्कि उन्हें एक साथ बांधने वाले नेतृत्व की गुणवत्ता है।

सभी उम्र के लोगों में यह मूलभूत आवश्यकता होती है कि उन्हें उनकी भूमिकाओं में महत्व दिया जाए, सम्मान दिया जाए और समर्थन दिया जाए।

यदि ब्रिटेन के संगठन प्रतिभा को बनाए रखने और उत्पादकता बढ़ाने के बारे में गंभीर हैं, तो उन्हें जनसांख्यिकीय लेबल से दूर हटकर ऐसे नेताओं को विकसित करने में निवेश करना होगा जो लोगों को श्रेणियों के बजाय व्यक्तियों के रूप में देखते हैं।

आधुनिक कार्यस्थल में सफलता मतभेदों के बावजूद विश्वास कायम करने पर निर्भर करती है, न कि मनमाने ढंग से उन्हें लेबल लगाकर मजबूत करने पर।